LA INTELIGENCIA NEGOCIADORA:
LO QUE NOS SOBRA Y LO QUE NOS FALTA (I)
Por Juan Carlos Díez P.
Conferencista-Escritor
Caso 1: El martes 6 de abril, a la hora de la cena, tomé una lata de atún, le hinqué el diente del abrelatas y comencé a girar la palanca rotatoria. No había llegado ni a la mitad del recorrido cuando el engranaje se rebeló. Retiré el abrelatas, lo miré y volví a ponerlo en el mismo punto. El engranaje seguía atascado. Manipulé con fuerza la palanca y de nada sirvió.
Retiré de nuevo el abrelatas y me puse a observar en detalle cada una de las piezas. Todo parecía funcionar bien; giraban sin ningún problema. Luego miré el extremo superior del utensilio y me pareció que estaba algo torcido. Tomé un martillo liviano y de di un par de golpecitos. Quedó perfectamente alineado. Introduje de nuevo el diente donde se había atascado el engranaje y nada ocurrió. Seguía sin poder abrir la dichosa lata. “Lata latosa, pero si ya lo probé todo… Abrelatas, lo siento mucho; por lo visto acabas de expirar, así que te vas directo al cesto de la basura”.
Retiré de nuevo el abrelatas y, antes de desecharlo, se me ocurrió clavar el diente en otro punto, a un centímetro escaso de donde se había atascado… ¡Eureka! El diente comenzó a cortar el círculo de aluminio como si el abrelatas estuviera recién comprado. ¡Te salvaste!
Caso 2: Hace aproximadamente un mes, cuando compré un nuevo tarro de espuma de afeitar, noté que era difícil reacomodar la tapa del envase. Sin prestarle mucha atención al asunto, ponía la tapa en su lugar y la dejaba medio ajustada. “Defecto de fabricación. Veré si aparece alguna dirección electrónica en el envase para enviarle un comentario a la empresa fabricante”. Cierto día, me detuve a examinar la tapa y descubrí que tenía una hendidura en forma de V. “Bueno, mea culpa. Todo parece indicar que es una forma de ajuste diferente a la del envase de la marca que venía usando”. Tomé la tapa, la giré de un lado a otro y noté que al girarla encajaba perfectamente.
Analizando en retrospectiva una buena cantidad de contactos y propuestas de negocios, descubrí una serie de patrones de comportamiento que me motivaron a escribir las siguientes reflexiones. La primera y más importante de todas las conclusiones que acabo de sacar consiste en la comprobación de que ciertas personas, incluyendo a gerentes de grandes compañías y directores de área, poseen un coeficiente mediano/bajo —un 3/5—, cuando no deplorable —a algunos les pondría 1/5 sin dudarlo ni un segundo—, en habilidades de negociación.
Estas personas han incurrido una o varias veces en errores significativos de planeación, de percepción y de comunicación, en errores estratégicos, de procedimiento y de acertada estimación de las bondades y ventajas de una propuesta o proyecto, o en varios de los anteriores a la vez. Naturalmente, mis observaciones pueden ser cortas, relativas o no del todo aplicables al vastísimo universo de la gestión de negocios; imposible pretender abordar tantas variables de mayor o menor incidencia en tan corto espacio, aunque creo no equivocarme al suponer que en frentes de trabajo diferentes al mío la situación es más o menos parecida.
A mi juicio, en muchos casos se da algo así como una programación mental anticipada, una defensa territorial-primaria de nuestros intereses que termina propiciando el alejamiento de las partes negociadoras o sentenciando la muerte prematura de una oferta que pudo abrirnos nuevos y prometedores horizontes. ¿Por qué ocurre esto? ¿Cuál es el trasfondo de esa programación? ¿Acaso procede únicamente de los tecnicismos, de la burocracia o del afán de mantener intactos ciertos procesos comerciales o administrativos? ¿No será que en últimas se trata de proteger una zona de comodidad? ¿O de imponer nuestra superioridad a como dé lugar y jugar al “ceder nunca, tratar de entender al otro jamás”?
Pienso que en el fracaso en la visión y en la gestión de negocios intervienen no solo los asuntos “estrictamente profesionales”. Esto, desde luego, suena a decisiones frías, objetivas y bien ponderadas. La verdad, no creo en tanta pulcritud y excelencia en la toma de decisiones, pues la evidencia me ha mostrado una y otra vez que muchos trámites de negociación están impregnados —o empapados— de subjetividades, apuros y superficialidades que distan mucho de lo “estrictamente profesional”… Por estas razones, más cercanas al carácter y a la categoría moral de las personas, es que no suelen presentarse explicaciones o justificaciones apropiadas. Se descarta la negociación y ya.
En los negocios también inciden —y de qué manera— la cultura en que vivimos, nuestra madurez, nuestras virtudes, valores y defectos. Si esto último parece de poca monta, es bueno que el lector se pregunte por qué en ciertas sociedades o países muchos ciudadanos obtienen, de una u otra forma, su cuota de ganancia, mientras que en otros ambientes gran cantidad de personas parecen destinadas a llevar todas las de perder. Hay quienes están acostumbrados a ganar todo el tiempo, y peor aún, quieren ganar y ganar a toda costa, pero algo de buena suerte les toca a aquellos que persisten en arrebatarles un pedazo de cielo a los poderosos.
Veamos cómo relaciono los casos 1 y 2 con lo que, a mi parecer, les falta o les sobra a muchas gestiones de negocios:
1. Autosuficiencia/Posición eminente o dominante: Es muy fácil y cómodo llegar a una negociación suponiendo que el proceso no va a desbordar los estándares habituales y que nuestra posición, oferta o prestigio hablarán por sí solos. Tenemos nombre, tenemos historia, hemos crecido y sabemos hacer bien las cosas. Conocemos de sobra nuestros productos (el atún, entre otros) y confiamos plenamente en nuestro modus operandi y en las bondades de nuestra estructura corporativa (el abrelatas). Nos presentamos a la negociación medio pasivos, cruzados de brazos y con aires de globo aerostático, felices de ser importantes y reconocidos. Esperamos, por supuesto, que la contraparte interprete bien esas señales (es decir, que recuerde todo el tiempo con quién está hablando) para que no tarde mucho en plegarse a todos y cada uno de nuestros requerimientos.
De repente, la contraparte resuelve hacernos un planteamiento de negocios que se sale de lo predecible y nos fuerza a hacer consideraciones inesperadas (el atasco). “No, lo que usted propone no tiene antecedentes, no parece viable”, “no, ese esquema no nos interesa, no lo conocemos, no lo hemos ensayado”, “hasta ahora hemos hecho esto y aquello de esa forma; por favor reconsidere su propuesta y trate de ajustarse a los estándares que hasta ahora nos han dado tan buenos resultados”, “usted puede ganar mucho si se alía con nosotros”.
La negociación llega entonces a un punto muerto. El proponente se decepciona porque la contraparte, en realidad, NO quiere negociar, o no se muestra dispuesta a presentar una contrapropuesta más allá de las simples abstracciones. Simplemente “la parte superior” cumple con la cita, escucha a medias y decide, a veces en forma arrogante y despectiva, que el negocio no cabe en sus patrones, que no es admisible porque desafía su posición eminente, su modus operandi, o porque no cabe en su presupuesto.
Esta disparidad ocurre todo el tiempo. Quienes tienen mayor peso o prestigio negocian amparados en un montón de presunciones o desde lo alto de un castillo de privilegios. Desde el punto de vista del proponente, esos alardes no son más que puras imposiciones. Y vienen los silencios y las esperas, el contacto cesa y, probablemente, todos pierden, unos más que otros… El tiempo lo dirá, y lo ha dicho de manera ejemplarizante y contundente (a J.K.Rowling, la autora de la heptalogía de Harry Potter, le tiraron la puerta en las narices en más de una oportunidad).
Si la “parte pequeña” o la que tiene mucho por ganar es creativa, decidida y flexible, de seguro no se dará por vencida. Convertirá ese silencio mortal en una nueva oportunidad y buscará la manera de propinarle ciertos golpecitos bien calculados a la férrea estructura de la contraparte, o hincará el diente un poco más allá del punto muerto. Tratará de negociar con la lata de atún, o probará con otra lata de atún.
En el siguiente artículo presentaré otras explicaciones, incluidas las que pueden desprenderse del caso 2, muy acordes con el carácter negociador de las “partes dominantes”.
LOS LÍDERES SILENCIOSOS, PACIENTES Y OBSERVADORES
Por Juan Carlos Díez P.
Conferencista-Escritor
Parece un contrasentido: ¿asociar el liderazgo a la quietud, la espera, la observación silenciosa de lo que acontece a nuestro alrededor? ¿Acaso el liderazgo no se compone principalmente de dinamismo, fuerza creadora, iniciativa constante, de mover con insistencia las mentes y las voluntades en pos de un logro?
Claro que sí. No obstante, el mundo actual, sobrecargado de estímulos y urgencias, nos está forzando a prestarle demasiada atención a la inmediatez. No acabamos de digerir lo que está sucediendo a nuestro alrededor y ya queremos entrar en acción e instar a otros a ponerse en movimiento para ponernos a la altura de las circunstancias. En un esquema reduccionista o tradicional de liderazgo, esta conducta, supuestamente, es la más efectiva. Los líderes se empeñan en demostrar que son líderes genuinos al salirle al paso a los desafíos, al proponer o mantener una posición o al hacer prevalecer un criterio sin detenerse a considerar que en algunos casos es prudente y necesario recogerse, desacelerar, enriquecer los propios puntos de vista, practicar la prolepsis (es decir, anticiparse a las objeciones) y velar para que las decisiones clave en las altas esferas de las organizaciones se conviertan en un trabajo de orfebrería.
“El que piensa, pierde”, “el que calla, otorga“, ¡acción, acción, un líder vive de y para la acción!”, “las cargas se componen sobre la marcha”, “el pasado ya pasó, el futuro es una promesa. Sólo importan el hoy y el ahora”. Observemos que estas conceptualizaciones son características del liderazgo basado en el dinamismo, en la urgencia de “hacer algo”, en el prurito de demostrar que se tiene una gran capacidad de respuesta a toda clase de retos.
Lo arriesgado de este énfasis consiste en descuidar o minusvalorar el componente reflexivo del liderazgo. Cuando el liderazgo es plural, nada mejor que tratar de conservar el equilibrio de fuerzas entre el liderazgo dinámico y el observador/reflexivo. A todos nos gusta ser apreciados por nuestra determinación y por el valor de nuestras argumentaciones, pero ni siquiera un cúmulo de aciertos o un impecable historial de grandes logros nos eximen de cometer un gran error o de empujar a otros a cometerlo. El deseo ferviente de innovar, de recuperar el terreno perdido, de hacer que suceda algo o de obtener ciertos resultados puede convertirse en un bumerán. Valga recordar que en las competiciones atléticas existe no sólo la carrera de los cien metros planos; también tenemos la carrera de relevos, la de obstáculos, la marcha, la de semifondo, la de fondo, la media maratón y la maratón.
Un liderazgo observador/reflexivo y sanamente crítico, ejercido por quienes sabiamente eligen una posición de retaguardia, puede ahorrarles a las organizaciones muchos yerros y descalabros. Ahora, es importante aclarar que no se debe etiquetar una u otra posición como la de “el bando de los Doctores Sí versus el bando de los Doctores No” ni tampoco degradar la observación/reflexión a una perezosa o cómoda pasividad. De hecho, más que de bandos, deberíamos hablar de estrategias en las cuales los contendientes persigan altos objetivos comunes de forma tan versátil que incluso permitan a unos y otros pasar de la postura entusiasta/dinámica a la observadora/reflexiva dependiendo de los retos por asumir y de la complejidad de los mismos. Lo natural y esperable es que predomine la fuerza entusiasta/dinámica, pero eso no significa que la fuerza observadora/reflexiva —y agreguémosle paciente— deba ser reducida a su mínima expresión. A veces debe convertirse en la fuerza dominante.
Imagínese el lector los grandes progresos que haría una organización si aprendiera a incentivar y a desarrollar con éxito la concurrencia de estas dos fuerzas. Imprescindible, a mi modo de ver, una gestión como estas aplicada a la materia de Habilidades Negociadoras o a Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento. Los unos impulsando y fortaleciendo las bondades y ventajas de un propósito o un proyecto y los otros consagrados al estudio concienzudo de ciertas debilidades aparentes o reales que pueden subestimarse por exceso de entusiasmo, de confianza, o por estilos de dirección que “nunca fallan”.
Jamás olvidaré la lección que me enseñó Raúl Senior, hijo de uno de los más prominentes dirigentes deportivos de Colombia en la segunda mitad del siglo pasado. A finales de la década de los setenta, Raúl era el rector de uno de los mejores colegios de mi ciudad y yo un inquieto estudiante de bachillerato que acudía con frecuencia a un club de actividades extraescolares.
“Cuando acuden cierto número de personas a una reunión casi siempre pasa lo mismo”, me decía él. “Comienzan las discusiones y cuatro o cinco personas se disputan el privilegio de hacerse escuchar a como dé lugar… Más de uno acierta en lo que dice, pero está tan concentrado en mostrarse convincente que deja de percibir lo alto, lo ancho y lo profundo de ciertos aspectos. Incluso deja de notar algunas ‘sutilezas’ que no se pueden hacer a un lado…
¿Qué hago yo en muchas reuniones? Observo, sonrío, escucho, tomo nota y no pronuncio ni una sola palabra. La gente me da un ingrediente tras otro y voy confeccionando mi plato fuerte para el momento más oportuno. ¿Y cuál es el momento más oportuno? Cuando todos, extrañados, comienzan a mirarme como queriendo oír mi opinión. Les preocupa que yo, como rector, no intente decir ni una sola palabra, como si ser un buen líder equivaliera a portar un libreto lleno de discursos y recetas infalibles debajo del brazo… A veces los invito a seguir discutiendo y, al cabo de una hora, intervengo. Recojo esto, más esto, más lo otro y les ofrezco una apreciación consistente, sólida. ‘¡Pero claro, Raúl, por ahí es! ¡Y por qué no lo dijiste antes!’…
… Porque aporta tanto o más el que escucha bien como el que habla bien. Y me he tomado la libertad de interpretar, de convertir todo lo que han dicho en algo más que la suma de sus opiniones”. Trabajo de orfebres, estimado Raúl.
